หัวใจของการเปลี่ยนแปลง

หัวใจของการเปลี่ยนแปลง
คนเราจะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ก็ต่อเมื่อได้รับรู้ข้อเท็จจริงที่มีอิทธิพลต่ออารมณ์ ความรู้สึกของพวกเขาเท่านั้น ยิ่งโดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ทั่วทั้งองค์กรด้วยแล้ว ยิ่งต้องเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงที่การเปลี่ยน “ความรู้สึก” ของคนในองค์กร

การจะเข้าใจว่า เหตุใดบางองค์กรจึงประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่ดีกว่าได้มากกว่าองค์กรอื่นๆ ก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน ซึ่งมีน้อยคนที่จะเข้าใจและจัดการกับกระบวนการดังกล่าวได้ดี การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ประกอบด้วย

  1. การสร้างความรู้สึกว่าต้องลงมือทำอย่างเร่งด่วน เพื่อให้คนในองค์กรเริ่มบอกต่อกันและกันว่า “ลงมือทำกันเถอะ เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว”
  2. สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้มีอำนาจมากพอที่จะนำคนอื่นๆ ในองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
  3. กำหนดวิสัยทัศน์ที่ง่าย ชัดเจน และน่าศรัทธา รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นจริงด้วย
  4. สื่อวิสัยทัศน์นั้นแก่คนในองค์กร ด้วยการใช้ภาษาที่ง่าย และจริงใจ ผ่านหลายๆ ช่องทาง จนคนเริ่มยอมรับวิสัยทัศน์นั้น และเริ่มเปลี่ยนแปลง
  5. ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงด้วยการขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง
  6. สร้างชัยชนะระยะสั้น เพื่อสร้างแรงเหวี่ยงให้เกิดขึ้น
  7. รักษาแรงเหวี่ยงนั้นเอาไว้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่าอย่างไม่ขาดสาย
  8. รักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นให้คงอยู่ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรใหม่
1. สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
ขั้นแรกของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือ ทำให้คนในองค์กรจำนวนมากพอรู้สึก ถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงหากคนในองค์กรปราศจากความรู้สึกนี้แล้ว การเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่จะไม่มีวันเกิดขึ้น

มีพฤติกรรม 4 อย่างที่ขัดขวางมิให้คนเกิดความรู้สึกว่าจำเป็นจะต้องลงมือเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน พฤติกรรมทั้งสี่ได้แก่ ความหลงลำพอง ซึ่งมีที่มาจากความภาคภูมิใจอย่างผิดๆ หรือความหยิ่งยโส ความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลง และการปกป้องตนเอง ซึ่งเกิดจากความกลัวหรือความตื่นตระหนก การแสดงท่าที “อย่าหวังว่าคุณจะเปลี่ยนฉันได้” ซึ่งมีที่มาจากความโกรธ และพฤติกรรมสุดท้ายคือ การคิดลบ ซึ่งทำให้คนคนนั้นลังเลอยู่ตลอดเวลาจนไม่สามารถลงมือทำได้

พฤติกรรมทั้งสี่อย่างนี้ ขัดขวางไม่ให้คนลงมือเปลี่ยนแปลง และทำให้พวกเขาถอยหลังกลับหรือเอาแต่บ่นว่าเมื่อมีคนเริ่มทำสิ่งใหม่ๆ

ทำอย่างไรจึงจะทำให้ทุกคนรู้สึกว่า ถึงเวลาแล้วที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเดี๋ยวนี้ ลองดูตัวอย่างบริษัทหนึ่งซึ่งสามารถแสดงให้ผู้บริหารเกิดความรู้สึกว่า จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงทันที บริษัทดังกล่าวปล่อยให้โรงงานแต่ละแห่งของตนดำเนินการจัดซื้อถุงมือตามอำเภอใจ ผลก็คือ บริษัทได้จัดซื้อถุงมือที่แตกต่างกันถึง 424 แบบ ยิ่งกว่านั้น การที่โรงงานแต่ละแห่งต่างคนต่างเจรจาต่อรองราคาโดยลำพัง ทำให้โรงงานบางแห่งซื้อถุงมือในราคาแค่ 5 ดอลลาร์ แต่โรงงานอีกแห่งซื้อถุงมือที่เหมือนกันทุกอย่างในราคาแพงถึง 17 ดอลลาร์

เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริหารรู้สึกว่าจะต้องลงมือทำอะไรสักอย่างกับปัญหานี้ ผู้จัดการคนหนึ่งจึงรวบรวมถุงมือทั้ง 424 แบบมาอย่างละคู่ ติดราคาที่ซื้อมา แล้วนำไปวางเรียงรายบนโต๊ะในห้องประชุมผู้บริหาร บรรดาผู้บริหารถึงกับช็อกกับภาพที่เห็นและลงมือผ่าตัดระบบการจัดซื้อทันที

ดังนั้น การจูงใจคนให้ลงมือทำอะไรสักอย่างจะต้องทำดังนี้

  • แสดงให้พวกเขาเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ด้วยการใช้วัตถุที่จับต้องมองเห็น และสามารถสร้างความรู้สึกได้เหมือนอย่างในตัวอย่างข้างต้น
  • แสดงหลักฐานที่หนักแน่น เชื่อถือได้ และน่าสนใจที่ได้มาจากภายนอกองค์กร ซึ่งชี้ ให้เห็นว่า จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง
  • มองหาวิธีที่ง่ายและประหยัดในการลดความหลงลำพอง และอย่าดูแคลนความหลงลำพอง ความกลัว และความโกรธของคนในองค์กร
2. สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ทีมที่จะเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพได้นั้น จะต้องมีคุณลักษณะ 2 ประการคือ ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสม และมีความสามารถทำงานเป็นทีม คนที่ “ใช่” คือคนที่มีทักษะที่เหมาะสม มีความเป็นผู้นำ มีความน่าเชื่อถือในสายตาของคนอื่นๆ ในองค์กร และมีอำนาจมากพอที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลง คนที่ “ใช่” นี้ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร

คุณจะสร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมได้อย่างไร

คนที่รู้สึกว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร มักจะเป็นคนที่รวบรวมคนอื่นๆ ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามารวมกัน จนสามารถสร้างทีมที่มีคุณสมบัติ ดังนี้

  • มีความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น และเป็นไปภายนอกองค์กร (จำเป็นต่อการกำหนดวิสัยทัศน์)
  • มีความน่าเชื่อถือ มีอำนาจมากพอ และมีชื่อเสียงดีงามในสายตาของคนอื่นๆ ในองค์กร (จำเป็นสำหรับการสื่อวิสัยทัศน์ให้คนยอมรับ)
  • มีข้อมูลที่เป็นจริงเกี่ยวกับระบบการทำงานต่างๆ ภายในองค์กร (จำเป็นสำหรับการขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรลงมือทำตามวิสัยทัศน์)
  • มีอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการ และมีทักษะการบริหารในด้านการวางแผน การจัดระบบและการควบคุม (จำเป็นสำหรับการสร้างชัยชนะระยะสั้น)
  • มีความเป็นผู้นำในแง่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเป็นผู้นำกลุ่ม และการสร้างแรงจูงใจ (จำเป็นในเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการเปลี่ยนแปลง)
เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร จะมีการจัดตั้งกลุ่มในระดับพนักงานเพิ่มขึ้น กลุ่มเหล่านี้จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายในแผนกงานของพวกเขา

ความสำคัญของทักษะการประชุม
หากขาดทักษะการดำเนินการประชุม โดยเฉพาะในกลุ่มที่เพิ่งตั้งขึ้นใหม่อย่างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผลเสียที่จะเกิดขึ้นคือ เกิดความอึดอัดคับข้องใจ และสูญเสียความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกของกลุ่ม วิธีหลีกเลี่ยงการประชุมที่ไร้ประโยชน์คือ กำหนดให้มีเพียงหัวข้อเดียวต่อการประชุมแต่ละครั้ง ตั้งคนที่ทุกคนเชื่อถือเป็นผู้ควบคุมการประชุม และคนที่เป็นหัวหน้าของหน่วยงานที่ต้องการเปลี่ยนแปลง จะต้องเป็นศูนย์กลางของทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

 

3. กำหนดวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง

แม้จะได้ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมแล้ว แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังไม่อาจเกิดขึ้นได้ หากยังขาดทิศทางที่ถูกต้อง สิ่งที่จะช่วยให้สามารถกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องได้มี 4 ประการคือ งบประมาณ แผนการ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง และวิสัยทัศน์ “งบประมาณ” คือส่วนที่เป็นเรื่องการเงินของแผนการ “แผนการ” ระบุขั้นตอนต่างๆ ในการดำเนินกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง แผนการจึงเป็นกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน “กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง” คือวิธีที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำเกี่ยวกับลูกค้าและคู่แข่งมาช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ ส่วน “วิสัยทัศน์” คือจุดหมายปลายทางที่แผนการและกลยุทธ์ทั้งหมดจะนำพาคุณไปถึง การจะกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องมีความสามารถในการมองเห็นอนาคตที่เป็นไปได้ วิสัยทัศน์ของคุณควรสามารถเขียนจบในหน้าเดียว ส่วนกลยุทธ์อาจมีความยาวได้ถึง 10 หน้า สำหรับแผนการควรใช้สมุด 1 เล่ม ส่วนงบประมาณอาจต้องใช้สมุดจดเล่มโตกว่านั้น และการประชุมหลายๆ ครั้ง

กุญแจสำคัญของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือความเร็ว
กุญแจสำคัญของกลยุทธ์การเปลี่ยน แปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริงคือ การเน้นที่ความเร็ว การกำหนดตารางการเปลี่ยนแปลงที่เชื่องช้าอาจหมายถึงในที่สุดแล้วคุณจะไม่อาจทำสิ่งใดสำเร็จได้เลย อย่าลืมว่าขณะนี้เราอยู่ในโลกของศตวรรษที่ 21 แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นภายนอกองค์กรนับวันแต่จะรวดเร็วยิ่งขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรก็จะต้องเร่งระดับความเร็วยิ่งขึ้นด้วยเช่นกัน เพื่อตามให้ทันการเปลี่ยน แปลงภายนอก

ในขั้นกำหนดวิสัยทัศน์นี้ คุณควรจะทำหรือไม่ทำอะไร จึงจะสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง

  • ประกาศวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และมีความยาวเพียงหนึ่งหน้า และสามารถสื่อให้คนอื่นเข้าใจได้ในเวลารวดเร็ว
  • กำหนดวิสัยทัศน์ที่น่าศรัทธา
  • กำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เด็ดเดี่ยว มั่นคง และดำเนินกลยุทธ์นั้นด้วยความรวดเร็ว
  • อย่าคิดว่าเพียงแต่วางแผนและจัดทำงบประมาณก็เพียงพอแล้ว โดยขาดการกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและวิสัยทัศน์
  • อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ โดยอิงตัวเลข และการวิเคราะห์มากเกินไป
  • อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ประเภทที่มีเป้าหมายเพื่อลดค่าใช้จ่ายเท่านั้น เพราะจะก่อให้เกิดความกังวลและความเครียด แทนที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลง
4. สื่อ “สาร” แห่งการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนยอมรับ
ในขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นนี้ คุณจะต้องสื่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงของคุณให้คนอื่นรับรู้เป็นจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยมีเป้าหมายคือ เพื่อทำให้คนจำนวนมากที่สุดยอมรับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้น และลงมือทำเพื่อทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง

ในการสื่อสารกับคนหมู่มากอย่างคนทั่วทั้งองค์กร เพื่อหวังให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่นั้น ปฏิกิริยาที่คุณมักพบเสมอคือ พวกเขาจะพูดว่า “ผม/ฉันไม่เห็นว่า เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงมากขนาดนั้น” “เราไม่มีวันจะเปลี่ยนมันได้หรอก” หรือ “พูดจริงหรือพูดเล่นนี่” ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องไม่โต้เถียงขัดแย้งกับปฏิกิริยาเหล่านี้ แต่ควรจะรับฟังความวิตกกังวล ความโกรธ และพยายามกระตุ้นศรัทธาต่อวิสัยทัศน์ให้เกิดขึ้นให้ได้

วิธีสื่อความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงแก่คนในองค์กรด้วยการจัดให้มีการถาม-ตอบ เป็นวิธีการหนึ่งที่ได้ผล ถ้าหากสามารถทำให้พนักงานที่เข้าร่วมการถาม-ตอบรู้สึกว่าพวกเขาสามารถจะถามคำถามได้ทุกอย่าง ทั้งนี้ ผู้นำเสนอข้อมูลจะต้องตอบคำถามทุกคำถามอย่างรวดเร็วและชัดเจน ด้วยความเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมโดยไม่พยายามปกป้องตัวเอง ท่าทีเช่นนี้จะทำให้ทุกคนรู้สึกว่าวิสัยทัศน์ของคุณชัดเจน ไม่สับสน และผู้นำเสนอมีศรัทธาต่อวิสัยทัศน์นั้น ทั้งคิดว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ดีต่อทุกคนในองค์กร

เนื้อหาและภาษาที่ใช้ในการสื่อสารแห่งการเปลี่ยนแปลงกับพนักงานจะต้องเข้าใจง่ายและตรงไปตรงมา ไม่ซับซ้อน หรือเต็มไปด้วยศัพท์เทคนิค ถ้าทำเช่นนี้ได้ ความกลัว ความโกรธ ความไม่ไว้ใจ และการคิดลบจะลดน้อยลง และการมองในแง่ดีจะเพิ่มขึ้น พนักงานจะเริ่มยอมรับการเปลี่ยนแปลง และเสียเวลากับการโกรธหรือความกังวลน้อยลง แต่จะเริ่มลงมือทำเพื่อทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

พูดแล้วต้องทำให้ได้
เมื่อคุณประกาศว่าวิสัยทัศน์ของคุณต่อองค์กรคือการเป็นบริษัทที่มีนวัตกรรม แล้วให้รางวัลพนักงานที่เสนอความคิดใหม่ๆ หรือเมื่อคุณพูดถึงวิสัยทัศน์การเป็นบริษัทระดับโลก แล้วประกาศแต่งตั้งชาวต่างชาติ 2 คนเป็นผู้บริหารระดับอาวุโสทันที จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าคุณเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม การทำให้ได้อย่างที่พูดเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก แม้แต่ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีความมุ่งมั่นสูงก็ตาม ดังนั้น สมาชิกทุกคนในทีมต้องคอยช่วยเหลือกัน ยกตัวอย่างเช่น หลังเสร็จสิ้นการประชุมสมาชิกในทีมควรถามกันว่า “สิ่งที่พวกเราทำไปเมื่อสัปดาห์ก่อนสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่เรากำหนดไว้หรือเปล่า” ถ้าคำตอบคือ “ไม่” คำถามต่อไปที่พวกเขาควรถามกันและกันคือ “ถ้าอย่างนั้นตอนนี้เรากำลังทำอะไรอยู่ และเราจะหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนั้นได้ยังไง”

บางครั้งผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจต้องเสียสละส่วนตัวเพื่อส่วนรวม เพื่อทำให้ได้อย่างที่พูด

 

5. ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลง

เมื่อคนในองค์กรเริ่มเข้าใจและเริ่มลงมือเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ใหม่ คุณต้องขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการกระทำของพวกเขา

อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดที่ขัดขวางความพยายามเปลี่ยนแปลงคือ ผู้จัดการระดับกลางหรือแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงกว่านั้น ถึงแม้พนักงานจะยอมรับในวิสัยทัศน์ใหม่ และอยากเปลี่ยนแปลง แต่ก็ไม่สามารถทำได้เมื่อเจ้านายของเขาไม่เห็นดีเห็นงามด้วย

การจะเอาชนะผู้จัดการที่ทำตัวขัดขวางการเปลี่ยนแปลงต้องใช้วิธีที่สร้างสรรค์ ก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะสำหรับคนที่มีความรู้สึกเปราะบางและไม่มั่นคง พวกเขาจะเกิดความกลัว ซึ่งทำให้พวกเขาไม่กล้าทำอะไรที่แปลกใหม่ไปจากสิ่งที่เขาเคยทำอยู่ แต่เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นจริงๆ ผู้จัดการที่ทำตัวเป็นคนไม่ยอมเปลี่ยนแปลงจะเริ่มรู้สึกถึงความจำเป็นที่ตนจะต้องเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะเริ่มสร้างความศรัทธาในตัวคนที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง และเข้าใจวิสัยทัศน์ใหม่อย่างชัดเจน และในที่สุดพวกเขาก็จะสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้

ขจัดอุปสรรคจากระบบ อุปสรรคประการที่สองที่ลดอำนาจการเปลี่ยนแปลงของคนในองค์กรคือ ระบบ ถ้าเป็นเมื่อสิบหรือยี่สิบปีก่อน อุปสรรคจากระบบมักหมายถึงความอืดอาดล่าช้าของระบบ แต่วันนี้ ระบบการประเมินผลงานและการให้รางวัลกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง หากการประเมินผลงานและให้รางวัลนั้น ขัดแย้งกับทิศทางของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณบอกกับพนักงานว่า “เราต้องการให้คุณก้าวกระโดดไปสู่อนาคต” แต่ระบบที่เป็นอยู่กลับส่งสารว่า “ถ้าคุณก้าวกระโดดสำเร็จ คุณจะได้รับรางวัล 10 เซ็นต์ และถ้าคุณพลาดคุณจะถูกค้อนทุบหัว”

อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินผลงานและให้รางวัล ก็สามารถให้อำนาจในการเปลี่ยนแปลงแก่คนในองค์กรได้เช่นกัน หากกำหนดที่จะให้รางวัลแก่พฤติกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์

เมื่อพูดถึงการประเมินผลงานและการให้รางวัล เรามักจะนึกถึงรางวัลที่เป็นตัวเงิน ดังนั้น หากคุณไม่มีรางวัลที่เป็นตัวเงินให้แก่คนที่ทำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้ก็อาจกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางความพยายามเปลี่ยนแปลงได้ อย่างไรก็ตาม การได้รับรางวัลเป็นเงินโบนัส หรือการขึ้นเงินเดือน อาจไม่สามารถจูงใจคนให้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้เสมอไป รางวัลในรูปแบบอื่นเช่น การจัดประกวดการแข่งขัน ก็เป็นรางวัลที่มีค่าเช่นกัน

ขจัดอุปสรรคอื่นๆ
อุปสรรคอื่นๆ ได้แก่ อุปสรรคทางจิตใจ เช่น การที่คนอายุ 60 คิดว่าเขาไม่สามารถจะเรียนวิธีใช้คอมพิวเตอร์ได้ นี่เป็นสิ่งที่เขาคิดเอาเองซึ่งไม่มีเหตุผล

อุปสรรคสำคัญอีกประการคือ การขาดข้อมูลข่าวสาร ข้อมูลที่มีอิทธิพลต่อเราอย่างมากประเภทหนึ่งคือ ความคิดเห็นและคำวิจารณ์จากคนอื่นๆ ซึ่งมักจะทำให้เรารู้สึกว่าเป็นข้อมูลที่เกิดจากความคิดเห็นส่วนตัว อคติ หรือเป็นการตำหนิติเตียน เป็นข้อมูลที่เรามักจะมองมันด้วยความระแวงสงสัย ข้อมูลประเภทนี้จึงอาจกลายเป็นอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลงได้เหมือนกัน

 

6. สร้างชัยชนะระยะสั้น
การสร้างชัยชนะระยะสั้น หมายถึง ชัยชนะที่ได้มาอย่างรวดเร็ว ซึ่งจะช่วยหล่อเลี้ยงศรัทธาที่มีต่อความพยายามเปลี่ยนแปลง เป็นการให้รางวัลทางใจแก่ผู้ที่ทำงานหนักเพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่ทำให้พวกที่คอยเยาะเย้ยถากถางต้องปิดปากเงียบ และสามารถสร้างแรงเหวี่ยงของการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้ หากปราศจากชัยชนะระยะสั้นที่สามารถมองเห็นได้ชัดเจน ได้มาอย่างรวดเร็ว ไม่คลุมเครือ และมีคุณค่าความหมายแล้ว แสดงว่าความพยายามเปลี่ยนแปลงนั้นกำลังประสบปัญหาหนัก

เพื่อสร้างชัยชนะระยะสั้น ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงที่สามารถทำได้สำเร็จในเวลารวดเร็ว เพราะชัยชนะระยะสั้นจะ :

  • ช่วยยืนยันแก่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่า วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของพวกเขานั้นถูกต้อง เหมาะสมแล้ว
  • เหมือนเป็นการตบไหล่ให้กำลังใจแก่ผู้ที่ทำงานหนักเพื่อทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริง
  • สร้างศรัทธาให้เกิด ดึงดูดใจผู้ที่ยังไม่ลงมือทำ
  • ปิดปากผู้ที่คอยเยาะเย้ยถากถางหากการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว
ถ้าไม่มีชัยชนะระยะสั้น การเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ขององค์กรจะเกิดขึ้นไม่ได้ ไม่ว่าวิสัยทัศน์จะดีเลิศเพียงใด หรือการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้นมีความจำเป็นมากเพียงใด

จะสร้างชัยชนะระยะสั้นได้อย่างไร
ความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างขนานใหญ่ อาจต้องใช้โครงการเป็นร้อยๆ โครงการ ถ้าทำหลายๆ โครงการพร้อมกัน กว่าคุณจะพบชัยชนะครั้งแรก อาจต้องใช้เวลาถึง 2 ปีซึ่งนานเกินไป เพราะฉะนั้น จงอย่าทำ 150 โครงการพร้อมกัน แต่ให้เลือกมาสักสมมติว่า 4 โครงการที่ดูท่าว่าจะสามารถทำสำเร็จได้ในเวลาอันรวดเร็ว

ชัยชนะครั้งแรกยิ่งเห็นชัดมากเท่าไร ก็ยิ่งช่วยให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเดินหน้าไปได้มากเท่านั้น หลายครั้งที่เราสร้างชัยชนะที่มีแต่ตัวเราเองมองเห็น แต่คนอื่นมองไม่เห็น ซึ่งไม่มีประโยชน์

การเลือกทำโครงการใดก่อนหลังอาจไม่ขึ้นอยู่กับความสมเหตุสมผล แต่ขึ้นอยู่กับว่าโครงการนั้นจะสามารถสร้างชัยชนะระยะสั้น ที่จะส่งผลให้เกิดเป็นแรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลงได้เร็วพอหรือไม่

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าบริษัทของคุณเป็นบริษัทอเมริกันที่มีวิสัยทัศน์เป็นบริษัทระดับโลก แผนการที่สมเหตุสมผลคือ วางแผนผลิตสินค้าก่อน จึงค่อยวางแผนการตลาด แต่การสร้างโรงงานในเมือง Frankfurt ต้องใช้เวลาถึง 2 ปี และใช้เงินหลายล้านดอลลาร์ แล้วยังอาจต้องใช้เวลาอีกหนึ่งปีเพื่อประเมินว่า บริษัทจะสามารถบริหารโรงงานแห่งแรกในเยอรมนีของตนได้หรือเปล่า แน่นอนว่าในระยะ 2-3 ปีนั้น ไม่มีชัยชนะเกิดขึ้นให้เห็นเลย

แต่ถ้าคุณเลือกที่จะขายสินค้าก่อนและค่อยสร้างโรงงานผลิต คุณจะสามารถระดมแผน การตลาดสำหรับรุกตลาดเยอรมนี ด้วยค่าใช้จ่ายที่ต่ำที่สุดโดยขายสินค้าที่ผลิตในชิคาโก คุณจะสามารถสร้างชัยชนะได้อย่างรวดเร็วและเห็นได้ชัดเจน

ฉะนั้น จงเลือกชัยชนะแรกของคุณอย่างพิถีพิถัน โดยความสำเร็จแรกนี้จะต้องผ่านหลักเกณฑ์ พื้นฐาน 4 ประการคือ เห็นได้ชัดเจน มีคุณค่าความหมาย ไม่คลุมเครือ และทำได้สำเร็จอย่างรวดเร็ว

 

 

 
 
 
7. อย่าหยุดความพยายามกลางคัน
หลังจากได้ชัยชนะระยะสั้นครั้งแรกๆ แล้ว ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงก็จะเริ่มมีทิศทางที่ชัดเจนและมีแรงเหวี่ยงที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่า จนกว่าวิสัยทัศน์จะกลายเป็นจริง หากสามารถรักษาระดับความรู้สึกเร่งด่วนให้เพิ่มขึ้นได้ตลอดเวลา พร้อมทั้งลดระดับความหลงลำพองลงเรื่อยๆ และสามารถกำจัดงานที่ไม่จำเป็นซึ่งทำให้ต้องทำงานหนักเกินไป หรือเป็นงานที่บั่นทอนขวัญกำลังใจทิ้งไปได้ รวมทั้งไม่ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

แต่ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดในขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นนี้คือ การชะลอลงของระดับความรู้สึกเร่งด่วน เพราะชัยชนะระยะสั้นที่ได้รับในช่วงแรกๆ กลับกลายเป็นตัวถ่วง ด้วยความรู้สึกว่า “เราชนะแล้ว” ซึ่งทำให้เรากลับไปสู่การมีพฤติกรรมที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงในขั้นที่ 1 นั่นคือความหลงลำพอง

อุปสรรคที่สำคัญอีกประการ เกิดขึ้นเมื่อคุณเผชิญกับปัญหาใหญ่ ถ้าคุณต้องการประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง อย่าหยุดความพยายามแต่กลางคัน แต่ต้องใช้ความกล้าและความเพียรพยายามเข้าจัดการกับปัญหายากนั้น การจำลองสถานการณ์ปัญหาเพื่อให้คนในองค์กรได้ลองจัดการกับปัญหายากๆ โดยไม่มีความเสี่ยงใดๆ เป็นวิธีการที่ดีที่จะขจัดอุปสรรคนี้ สถานการณ์จำลองยังจะช่วยฝึกให้คนในองค์กรมีอำนาจเพิ่มขึ้น และสามารถเอาชนะปัญหาที่ยากที่สุดได้ อำนาจในที่นี้ไม่ได้หมายความเพียงแค่อำนาจหน้าที่ แต่หมายรวมถึง การมีเวลาและมีทรัพยากรที่จะจัดการกับปัญหานั้นได้ด้วย

ฆ่างานที่ไม่สำคัญ ก่อนที่มันจะฆ่าคุณ
แม้ว่าระดับความรู้สึกเร่งด่วนจะยังคงมีอยู่สูง คนในองค์กรกระตือรือร้นที่จะเผชิญกับปัญหาใหญ่ และยังประสบความสำเร็จในการสร้างแรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้ แต่พวกเขาก็ยังอาจล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงได้ในที่สุดหากพวกเขาทำงานหนักเกินไป โดยเฉพาะผู้ที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องทำทั้งงานเก่าและงานใหม่ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงในอนาคต วิธีแก้ปัญหานี้ทำได้ง่ายๆ คือ กำจัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งไป โดยเริ่มพิจารณางานประจำวันของคุณ และดูว่างานใดที่เป็นงานที่เพิ่มคุณค่าและจำเป็นที่จะต้องทำจริงๆ ส่วนงานอื่นนอกนั้นที่ไม่จำเป็นเร่งด่วน หรือสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันให้ตัดทิ้งไปให้หมด การกำจัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งนี้ควรทำแต่เนิ่นๆ นับตั้งแต่เริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงเลยทีเดียว เช่น ยกเลิกการประชุมที่ไม่จำเป็นที่กำหนดมาตั้งแต่ 50 ปีก่อน ไม่ต้องสนใจรายงาน 6 ฉบับที่คุณไม่จำเป็นต้องใช้ ใช้การประชุมทางไกลแทนการเดินทางไปประชุม และมอบหมายงานให้คนอื่นทำแทน

 

8. รักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
ในที่สุดคุณก็สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ ขั้นสุดท้ายของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือ การรักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นให้คงอยู่ ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคุณสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่แข็งแรงขึ้นมาสนับสนุนค้ำจุนการเปลี่ยนแปลงนั้น หากคุณไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ขึ้นได้ในขั้นสุดท้ายของกระบวนการเปลี่ยนแปลง ความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาทั้งมวลอาจสูญเปล่า

วัฒนธรรมหมายถึง บรรทัดฐานพฤติกรรมของกลุ่ม และคุณค่าที่กลุ่มยึดถือร่วมกัน เป็นความรู้สึกร่วมกันของกลุ่มเกี่ยวกับการตัดสินว่าอะไรที่มีคุณค่า และพฤติกรรมใดที่ควรกระทำ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่เป็นเรื่องยาก เพราะการสร้างบรรทัดฐานใหม่หมายถึง คุณต้องเปลี่ยนบรรทัดฐานเดิมที่ฝังรากลึกในความคิดของกลุ่ม

พนักงานใหม่จะต้องได้รับการปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่แต่เนิ่นๆ เพื่อช่วยให้พวกเขากลายเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง หากคุณเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีพฤติกรรมตามมาตรฐานของวัฒนธรรมใหม่ คุณกำลังวางรากฐานที่มั่นคงและแข็งแกร่งให้แก่องค์กร

แนะนำผู้แต่ง
John P. Kotter เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องความเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียงระดับโลกแห่ง Harvard Business School และได้ประพันธ์หนังสือหลายเล่ม รวมถึงหนังสือขายดีอย่าง Leading Change ส่วน Dan S. Cohen ทำงานให้แก่บริษัทที่ปรึกษา Deloitte Consulting
You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

*